"Je ne vérifie pas ce que font mes employés" — la confiance comme modèle de gestion en restauration
Donner les clés du restaurant à ses managers. Responsabiliser chaque étage de la hiérarchie. Ne pas surveiller, mais poser des alertes. Dans un secteur historiquement marqué par le contrôle et la verticalité, une nouvelle génération de restaurateurs pratique la confiance comme méthode de management. Et ça marche.
Adrien Ferrand a un apprenti qui est entré chez lui en 2020. Il est passé chef de partie, second, sous-chef, chef exécutif. Six ans plus tard, ils ne voulaient pas se quitter — alors ils ouvrent un restaurant ensemble. C'est la conséquence logique d'un management fondée sur la transmission des responsabilités plutôt que sur leur conservation.
Responsabiliser par strates
Chez PNY, Graffi Ratamohan a structuré ses restaurants comme un "collier d'indépendants" : chaque directeur est autonome dans ses recrutements, ses validations de période d'essai, ses choix opérationnels. Le bureau central est en support — pas en supervision. "Le directeur, c'est lui qui gère son restaurant. Nous, on est là pour l'aider à mieux faire son job."
Adrien Ferrand va jusqu'à confier les clés du restaurant à ses managers — littéralement. "Gérer le compte en banque, c'est la seule chose que je pourrais ne pas te donner." Cette confiance n'est pas naïve. Elle est progressive, construite sur des années, assortie d'indicateurs clairs.
"Les gens veulent bien faire. Ils arrivent avec une vraie envie. Et le micromanagement peut détruire ça — petit à petit, ça crée un truc où l’employé s’en fiche puisque de toute façon, il se dit que le patron va repasser derrière."
L'entreprise qui s'adapte à l'employé
Graffi Ratamohan pose quelque chose de structurel qui bouscule encore beaucoup de patrons du secteur : "Avant, c'était l'employé qui s'adaptait à l'entreprise. Maintenant, c'est l'inverse. Et je trouve ça normal." Julia Chican renchérit avec le pragmatisme de quelqu'un qui a ouvert quatre adresses en trois ans : "Tu n'as pas le choix. Même si t'es pas d'accord, c'est ce qui va se passer de toute façon."
Ce mouvement — de l'adaptation de l'employé à l'adaptation de l'entreprise — n'est pas une capitulation. C'est une lecture lucide du marché du travail en restauration, et une compréhension fine de ce qui fait rester les gens. Pas le salaire en premier lieu. Pas les avantages en nature. Le fait de se sentir vu, entendu, utile. Le fait d'appartenir à quelque chose qui mérite qu'on y reste.
"Au départ, on était restaurant. En grossissant, on est devenu une vraie entreprise. Et c'est là qu'on a mis en place tout ce qu'il fallait pour garder la même vibe." La vibe ne se décrète pas. Elle se construit, interaction après interaction, décision après décision, jour après jour.
Cet article est tiré du premier épisode de CHEFS d'entreprise-s : Le Cercle, avec Graffi Ratamohan, Julia Chican et Adrien Ferrand. Écouter l'épisode →